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开发（fā）一个App软件，一般是产品总监带头，下面（miàn）人员建议的形（xíng）式去做。或者独立App开发的负（fù）责人去做，去规划未来一（yī）年60%左右的时（shí）间需要做的重大事情。其他（tā）事（shì）情可能是（shì）临（lín）时（shí）处理问题（tí）、 应（yīng）对营（yíng）销（xiāo）部门的各（gè）种小需求、行业变化带来的战略临时调整、各种对（duì）内对外（wài）培训（xùn）工作（zuò）。

老板对于规划只是方向上（shàng）的把握，更多可能是投入产出比，是否能带来盈利。例如你说要搞购物商城，他有权否定!他要搞金融，那你也（yě）得（dé）跟他充分（fèn）沟通想法和难点。 对于腾讯这（zhè）样，财大气粗有成本试错的公司除（chú）外。一（yī）般规（guī）划（huá）会（huì）存在导向（xiàng）侧重（chóng）点（diǎn），有的公司就是内部领（lǐng）导说了（le）算（suàn），有的需要以市场为导向，有的是顾客就是上帝用户（hù）说了算，下（xià）面就广州（zhōu）App开发品向（xiàng）科（kē）技小编说下App软（ruǎn）件开发要做好规划的几点建议： 一、前期调研 1、内省。总结归纳今年出（chū）现的所有问题和需求，找出待（dài）优化（huà）部分（fèn）。（这里往往存在疑难杂症）。 2、竞品。做下竞品（pǐn）分析，看下别人有（yǒu）哪些牛逼做法（母婴（yīng）这类产品太多，应该（gāi）很好提炼）。或者观察别人的产品版本的演进过程（chéng）（升（shēng）级公告）。 3、公司战略层面。与高层（céng）领导做深层次的沟通，看董事会（huì）对明年如何定义（yì），是（shì）一个什么年，有什么重大战略（luè）。当然你也可以根据竞品分析（xī）得出（chū）的结果去跟他们聊，如（rú）果他们没有计（jì）划的话（huà）（例如，明年要（yào）做（zuò）购物推荐、育儿宝典、益智玩具、国外（wài）育儿（ér）参考、常用物品如奶粉品牌（pái）的优缺点对比。）。 4、确定产品生（shēng）命周期的阶（jiē）段计划（huá），规划的目的不（bú）要（yào）仅（jǐn）仅（jǐn）只局限在明年，在未来的（de）战略（luè）方向，明年处于（yú）一个什么位置，需要达成什么样的产出，才可（kě）以实现未来的发展（zhǎn）。 二、产出规（guī）划 1、给规划取名，提（tí）出口号，定义需要（yào）达到目的,，提炼出一个最重要的规（guī）划（例如，明年是（shì）商城年，达（dá）到（dào）用户可在母婴（yīng）社群APP购物的目的，这个目标确（què）认后（hòu），相（xiàng）关的采购计划、选品计划、经营模式是B2C还是C2C,其他部门也应该随之跟上。例如明年是用户体验年，达到口碑（bēi）传播的目的。 ）。 2、形（xíng）成（chéng）PPT宣讲评审，整理出（chū）核心的十（shí）个模块或功能点。 业务来源是什么（me），价值在哪，解决方案是什么。 （让公司战略层、研发部门、验（yàn）收、运营、了（le）解规划和（hé）需配合的事情，是否有难度或疑问，随时调整）。 3、时（shí）间进度（dù）表（biǎo），将（jiāng）通过的大的（de）模（mó）块有效的分布在明年的时间轴上。例如（rú）每个季（jì）度（dù），每月，或者某（mǒu）个时（shí）间范围，所需（xū）要达到的里程（chéng）碑是什么。 4、给出（chū）具体某个模块的，大致（zhì）概要需求清（qīng）单（dān）或者叫任务清单（例如：母婴社区要做商城，商（shāng）城中（zhōng）各（gè）模块的上线，需要做哪些事情）。 5、指定责任人，将规划清单产出（chū）物指定（dìng）相关责任人，也给他们做年度规划时有一（yī）个参考。由具（jù）体（tǐ）责任人，将任务细（xì）节拆分到（dào）自己的季度和月度（dù）计划中。（通常季度计划，月度计划 会在之（zhī）前详细做一次（cì），也就是在年度规划上（shàng）进行细化，细（xì）化后（hòu）作为月（yuè）度的考核指标）。 6、风（fēng）险评估，给出规划可能出现的风险点，要求企业给到哪些（xiē）组（zǔ）织支撑，以保障（zhàng）规（guī）划的正常运行。 三、落地执（zhí）行（háng） 1、有了规划必须每月执行，每月对（duì）当月计划进（jìn）行核对和变更（便于（yú）及时处理因需求变更，人员变动等情况，导致的规划无法落地）。 2、如果是项（xiàng）目性质的（de）需求，产品经理必须对上线功能点进（jìn）行跟进（jìn）和验收，依据规划时间（jiān）点，项目团队人员必须大部（bù）分时间参与，否则就会（huì）延（yán）期（qī）（有单（dān）独项目管理（lǐ）团队可制作功能点（diǎn）验收，时间点（diǎn）跟（gēn）进交给他们（men）就行了）。 3、通过任务拆分的（de）形式，提高（gāo）执行效率。很多公司都是（shì）一个需求（qiú）做得很（hěn）大很全，往往会存在延期，如（rú）果技术经理能喝产（chǎn）品（pǐn）充分（fèn）沟通（tōng），对（duì）需求进行小（xiǎo）功能点的拆（chāi）解，然（rán）后逐个完成，这样效率会大大提升。 4、研发（fā）方法（fǎ），最（zuì）近很流行敏捷开发,可以参考，但是还是得根（gēn）据公司的具体情况进行选择，不要盲目跟风。 四、考核激励 1、定义规划的考核指标：确（què）立规（guī）划是否（fǒu）有（yǒu）效的判断标准！是（shì）否存在财务指标，即（jí）产品的功能是否影响公司（sī）盈利。是否需（xū）要在PV、UV或者注册用户数上有质的提（tí）上。 2、对于重点项目有突出（chū）贡献的人（rén）或者团队，需要有奖励机制，这样可以确保规（guī）划路线的稳定。